淺談企業供應鏈物資采購管理_中國氮肥網 - 經驗交流
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     淺談企業供應鏈物資采購管理
    2011-08-25 | 編輯:enablesite | 【

    江蘇恒盛化肥有限公司     王慶軍

    ERP是伴隨著供應鏈管理的概念提出的。企業的資源貫穿于企業的供應鏈和價值鏈中,它包括企業的人、財、物及供應鏈中各環節的資源。從現代供應鏈管理的思想來看,和企業相關的供應商及客戶也是ERP的成份。傳統的ERP系統,側重于整合企業內部的資源,將各業務環節貫穿起來,實現內部效率的最大化。例如,以往財務和采購部門間通過手工單據傳遞業務信息,到月底,財務再將單據錄入系統進行結賬。而使用了ERP系統,所有信息實時地在業務部門間傳遞,保證了企業在任何時間點都是一個整合的實體在運作,對于采購、庫存、生產、成本及變異的監控提供了堅實高效的基礎
      采購是企業生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱, 是公司成本控制的重點。 無論是公司管理者還是財務部門, 對采購工作存在的風險都有著非常強的敏感, 這不僅因為采購是直接影響生產成本的主要因素, 而且有著很高的人為欺詐的可能。在日趨完善的現代經營管理模式中, 公司管理當局越來越注重財務管理和財務運作的有效性, 那么, 作為企業, 怎樣進行采購管理才能達到預期的效果呢? 以財務職能控制采購無論是在理論上還是在實務中都是直接可行而且行之有效的途徑。
      有的公司成本管理松弛, 有降低成本的空間,導致公司成本松弛的原因, 很大一個方面為采購管理工作的薄弱和不到位, 綜合主要存在以下幾方面問題:

     ①沒有專門的職能部門對公司采購活動進行全盤控制。 ② 沒有有效的采購控制制度對公司采購工作進行規范和約束 ③沒有相應的事前控制措施, 即未經批準即可辦理采購業務或采購業務發生后辦理補批手續。 ④采購單價與市場行情不盡相符, 正面評價有議價不力情形, 負面評價有人為欺詐可能。 ⑤ 采購員持有大筆公司現金流轉, 且未進行清結, 財務上隱藏著很大的風險。 ⑥采購員有跨月或跨數月的采購報帳(有的采購單據兩三個月后才報帳), 月結供應商送貨單據有遺漏或跨月甚至跨兩三月入帳等。如何徹底解決以上問題呢? 本人圍繞著控制和降低生產經營中必需的成本及防止和減少人為欺詐兩個方面 ,提出下面對策。
      一、建立健全完善的信息系統、 設立采購價格信息監管崗位
      現在,企業在選擇ERP系統時,需要考慮以下幾方面因素:①系統的集成性。包括對企業內部業務(產、供、銷、財務、人事)的完整整合能力以及對供應鏈外部資源的整合能力。②技術的先進性。具有開放的與流行電子商務平臺集成的能力。這對于幫助企業實現真正意義上的供應鏈管理至關重要。③理念的先進性和前瞻性。如應用的個性化、全方位協同商務等。④系統的可延伸性。即系統所涵蓋的豐富的業務情景,以便企業可以在未來隨市場環境的變化及時調整相應的業務流程,而不需重復大量的IT投入。針對沒有專門的職能部門對公司所有的采購活動進行控制, 作為綜合性的管理部門, 本人認為, 財務部具有包括生產物料、工模材料、總務維護、設備維修、辦公用品、飯堂伙食及后勤用品等在內的所有采購活動的全面管理的涵蓋面, 因為公司任何活動都以資金作為介質, 所以, 以財務職能來控制公司的全盤采購是再合適不過了,作為采購管理工作的開始, 首先對財務部在采購管理中扮演的角色進行合適的定位。在其位, 謀其職, 只有名正了, 才能言順, 才能有人信服和認可。 公司管理當局在公司組織架構上賦予財務部為公司之采購監控部門的職能, 即財務部負責參與采購政策的制訂和采購實務的監控工作。管理當局明確授權: 財務部有權對公司任何采購事宜進行質疑、調查、監控和必要的參予,并對不合理或不利于公司利益之采購事項否決或終止(有必要時, 報請總經理或董事會決定)。財務部設專職分管采購控制工作, 此職位亦可由相應崗位兼任,并直接向財務經理負責。財務部之采購監控工作直接向總經理負責。

      二、建立和實施制度化的采購管理程序。
      建立和實施制度化的采購管理程序, 這是采購管理工作有效進行的根本保證。 有法必依, 違法必究, 這是制度能切實貫徹執行的保證。只有制度化了, 才能在公司中用法治, 而不是人治,采購管理程序主要包括以下方面: ① 規定采購條件,明確采購部門對供應商的選擇、采購物品的質量、需求的滿足保證等負完全責任, 并明確采購主管人對下屬的工作過程和結果的監控負責、采購物品必須是必需的不可或缺的, 而且經查對無庫存或庫存不足以滿足需要者。采購物品必須適量, 不得超標積壓或不可用或根本不需用、采購物品的單價須為掌握內的合適單價, 而且力求是質優價廉的單價。 執行價格不得高于公司核定價格或掌握的現行市場價格。大數量或高單價的物品采購必須有三家以上供應商報價選擇, 并在采購事項未確定前傳送財務部、采購物品在條件相同的前提下應在正在發生業務或已確認之供應商處購買, 即不適宜隨意變更供應商。已有之供應商處沒有所需采購之物品, 或因單價及質量或因其他原因等因素, 可變更或選擇新的供應商, 但應將變更理由及有關事項告知財務部并征得財務部認可, 同時向財務部提供[新增供應商資料卡片]、采購物品必須保證物有所值且物有所用, 即相同質量下的價格最優化是采購的前提。 ② 明確分工。 公司下轄生產部門等諸多采購部門, 為明確采購員的權利和責任, 使各采購活動有條不紊并將責任歸落到人, 必須對公司的所有采購活動按類別進行明確分工并落實到相應采購人員。采購人員必須是該種采購的內行者, 如原材料及輔助材料由生產部門參與采購部門負責, 工程物資項目部門參與, 設備維修材料由生產、設備部參與負責, 電腦、精密儀器、電子設備、機器設備等由使用部門或專業人員負責。 ③ 采購審批權限。所有采購報價、采購合同、采購辦理必須先批準后實行, 有效批準者是總經理。禁止未經批準的采購事宜, 但突發性或臨時性急需物品可以由財務部確認后即由采購負責部門采購, 但請購單上須注明"急購"字樣并說明理由, 采購單由負責總經理補批。 ④ 驗收職能。任何物品購入后須經非采購者本人的相關部門驗收并在送貨單、發票上簽名作實。 驗收人員由公司指定或確認。驗收者必須核實進貨的物品與訂貨單是否相符, 對經手驗收物品的品種、規格、數量和質量等與采購發票或采購約定所載之要求的相符性負責。只有完全合格或經相關職能部門批準特殊放行的物品才準驗收入庫。 驗收無誤后, 填制材料入庫單, 連同供應商送貨單分送財務部作為結算貨款的憑據。為明確責任, 結算憑據必須由采購員簽名作實。 ⑤ 退貨與索賠。 為避免損失,采購回廠的物品由于質量、規格不符, 采購部門須立即辦理退貨, 無論貨品是否退還給了供應商, 均須立即書面通知財務部及時扣回相應款項。凡檢驗結果為不良品的來料檢驗報告, 倉儲部門應分發至采購部門和財務部, 以有效追蹤, 不致有遺漏退貨扣款事項的發生。 采購約定中必須明確索賠條款, 對因供應商供貨期間、數量、質量或相關原因未達到約定條件而產生的直接損失和因此面導致產生的其他損失, 應由采購部門根據實際應由供應商負責的損失以正式公函向供應商索賠,并由財務部在貨款中扣回相應款項或收取現款。 采購部門不能解決的, 公司可以采用不排除以法律形式解決的措施, 以及時保護公司的利益。 ⑥ 貨款結付政策。所有采購除零散性或不常用無法采用月結付款和特別情況需用現金支付的外, 均為月結付款方式。 不能使用月結的, 除小金額或零散性的因供應商不能來公司收款而由采購人員購買時直接付款外, 均由供應商直接到公司財務部收款。禁止采購人員直接辦理現金支付事宜。月結供應商必須在規定期間內(每月5日前)提供對帳單計劃至財務部對帳, 此政策采購部門須明確知會供應商。 貨款由財務部根據采購結算條件和資金流轉情況安排結付。為防止貨款已結付但事后出現質量或數量等原因而給公司造成經濟損失, 采購部門應盡量避免即時結付現金, 即對非月結的大金額的采購保留一周或半月等一定的付款期間。 在不影響公司商譽的前提下, 適度延長付款時間是公司進行信用融資的財務政策。
      三、加強和完善采購的環境管理工作。
      1、加強采購的事前管理, 建立完善的材料價格信息檔案。為了有效地控制和降低采購成本, 并保證采購材料的質量, 公司采購部門應作好材料采購市場的有關價格信息的收集和整理, 及時地了解市場行情和動態, 并與已在采用的采購價格進行比較和分析, 同時進行相應的調整和更新。 調整和更新后的價格信息歸檔案應同時分發采購管理會計確認并留存。 如有必要, 采購管理會計可直接通過各種渠道收集采購價格信息, 同時知會采購部門, 由采購部門進一步確認后進行歸檔并執行。
      2、建立健全的供應商檔案。 為全面掌握公司所有供應商的情況, 并對供應商進行相應的資質考評, 應對所有供應商按重要性和一般性分別建立供應商檔案。 所謂重要性供應商, 即在貨品質量、價格、交貨期、配合能力、結算條件等方面均能達到公司接受標準,并與公司有持常性業務往來的供應商,而一般性供應商是指只有偶發性或臨時性業務發生的供應商。當一般性的供應商因業務需要而進行持常性往來, 且經考核符合公司重要性供應商標準后, 應轉為重要供應商進行檔案管理。 供應商的考核須由質檢部門、倉儲部門、采購部部門及財務部門聯合進行。 供應商檔案應有編號、詳細地址和聯系方式、結算條件、交貨條款、品質評級、銀行帳號等,并定期或不定期更新, 由專人負責管理, 同時由財務部門留存副本。 原則上公司采購只選擇重要供應商進行。 如果供應商在供應材料過程中存在質量、交貨能力、人為欺詐等問題,公司可考慮對其酌情處理, 嚴重者終止其業務往來,并保留追究法律責任的權利。
      3、對采購員進行考核、激勵和約束, 這是防范采購中人為欺詐的有效方法。采購員是采購的實際實施者, 在采購過程中起著至為重要的作用, 經歷表明, 采購員以與供應商串通抬價、采購的實物與約定不符、采購同等物料可以低價但不選擇低價采購等方式向供應商收受或索取回扣, 這是采購中最普遍最易發生也是最難防范的人為欺詐, 而這則在很大程度上取決于采購人員的職業道德、誠信敬業和行為操守,因此, 一要注重考核采購員的職業素養, 以公司制度約束其行為操守, 能大大減少工作中弄虛作假和損公肥私的行為發生。二是注重考核采購員的專業能力, 一個合格的采購員既要熟悉公司的生產運作和物料存儲, 又要了解物料的本身屬性、市場行情等, 這樣才能防止上當受騙或避免采購回不適用或根本不可用的材料, 使公司不會蒙受不必要的損失。 公司對采購員的考核應定期舉行, 一般可采用半年考核制,考核由人事部及采購部門聯合進行,財務部門同時參予。 對考核結果優良, 完成或降低公司采購成本任務的采購員按公司規定或適度的標準進行精神和物質獎勵, 以提高采購員的積極性, 事實表明,只有合適的利益得取才是良好貢獻和抑制貪污的主因。而對于考核結果不合格, 不能完成規定任務, 或經查證確有違規行為的采購員, 應按公司規定或適度的標準視不同情節懲罰, 如有必要, 應毫不猶豫地辭退, 并保留追究法律責任的權利。 考核和獎懲結果歸入個人檔案。在對采購人員進行考核和激勵的同時,應對采購員進行操守約束。 沒有約束的權力最易產生貪污和腐敗, 這是屢已驗證的經驗教訓。為保證公司的合法利益不受侵害, 也保護供應商的合法利益不受侵害, 在對采購員進行制度約束的同時, 應對其進行道德約束, 以降低人為欺詐動機。

      4、選擇合理的采購方式。 根據不同資質不同類型的材料,選擇合適的采購方式, 這是降低采購價格的良好途徑。 ① 公開競爭招標。 對于大宗材料采購, 實行公開競爭招標的方式, 往往能通過供應商的相互比價, 達到采購成本最低質量最好的目的。 采購部門應聯系三家或三家以上的供應商, 并遞交供應商報價、樣品、產品質量及規格品種等資料,采購定價由市場供求關系確定, 采用優質優價與批量折扣相結合的價格政策。 ② 合同采購。 對于持常性的材料采購, 可選擇信譽佳配合能力好的供應商, 與之訂立長期合同。與誠實、信譽佳的供應商合作不僅能保證供貨質量、預定交貨期,而且能得到付款及價格等方面的關照。 供應商為了維護自己的商業信譽和利益, 建立穩定的銷售渠道而不會摻假, 并能保持良好的合作關系和商業妥協。 ③ 最低價格采購。為了以最低的價格取得最優質的材料, 在價格確定前, 采購部門必須先調查市場行情。所有采購, 應有三家或三家以上供應商報價, 并與供應商價格檔案進行比較核實, 而且經財務等部門認可。 公司得到各供應商對各種材料的報價后, 不一定完全選擇最低價格, 因為并不是最低的價格就是最可取的, 應考慮價格對應的質量, 并同時考慮與供應商的長遠合作關系和其他材料的總體價格等因素, 選擇多數材料價格最低的供應商, 并與之協商, 使總體材料的采購價格達到最低最優水平。
      四、對采購工作進行嚴格的日常控制。
      1、事前批準, 并嚴格按采購審批權限執行。 所有采購, 必須事前獲得批準。 未經計劃并報審核和批準, 不得采購。采購部門應根據需求計劃選擇供應商和報價。報價單必須經采購部門審核簽名并經財務經理認可后送總經理審批,。 總經理批準后的采購訂單才為執行采購的有效憑據,所有采購的審批, 必須按權限和明確分工進行。
      2、規定各種采購及時結算。 ① 針對采購員持有大筆公司現金流轉且未進行清結的情況, 規定所有采購員經手的現金采購, 必須于采購發票日起15日內到財務部報帳結算并進行款項清結, 報帳程序按財務部[報帳規定]辦理。用款時可憑已獲批準的采購訂單向財務部辦理借支,② 針對月結供應商貨款有跨月或遺漏入帳情況, 規定月結供應商的送貨單經驗收入庫后, 由采購員分類整理并于翌日10時前送采購管理會計。 月結供應商帳單由采購管理會計整理并進行會計處理, 月末統一編制[應付帳款明細表], 為清晰債權債務, 不使支付貨款時雙方有異議, 每月中旬和下旬, 采購部門對每個供應商上個月貨款分別編制[供應商貨款計劃確認表], 經財務經理審核后, 作為結付貨款的憑據傳達至供應商, 如有不符及時解決, 避免日后糾紛。
      3、定期召開采購管理會議。 針對采購工作中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等,財務部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議, 采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行, 也可以根據需要臨時性地召開, 一般由財務經理主持, 各相關部門參加, 有必要時請總經理及相關主管人員參加。 各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題, 大家通過相互協調相互理解, 在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。 會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行, 不得形式化和兩面化, 對不切實執行的部門, 在責令改正的同時, 不排除以行政手段追究相應人員責任。 作為工作執行和糾正措施的追溯依據, 采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。
     五、加強對供應鏈的管理和建設

    供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向,在核心企業協調下,本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協同商務、協同競爭為商業運作模式,通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術,達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制,從而將客戶、供應商、等合作伙伴連成一個完整的網狀結構,形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

    1、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體,實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎,但由于各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同,造成相互的矛盾和利益沖突,各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
      2
    、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始,經由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式,是一種新的管理策略,它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率,注重的是企業之間的合作,以達到全局最優。 
      3
    、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統的庫存思想認為:庫存是維系生產與銷售的必要措施,是一種必要的成本。因此,供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移,降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系,通過快速反應降低庫存總成本。
      4
    、供應鏈管理以最終客戶為中心,這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少,也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少,供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求,才有了供應鏈的存在。而且,也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足,才能有供應鏈的更大發展。
      
    通過對供應鏈管理的概念與特點的分析,我們可以知道:相對于舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式,以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。但是由于供應鏈是一種網狀結構,一旦某一局部出現問題,它是馬上擴散到全局的,所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確,以做到快速反映,降低企業損失。而要對做到這些,供應鏈管理還要有先進的信息系統和強大的信息技術作為支撐。

    本人認為, 供應鏈物資采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵控制環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和過程性, 不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。 在財務監控的模式下, 一步步培養各采購部門自我約束和自我管理的工作意識和工作風格, 是達到公司管理最佳效果的目標之一, 也是財務管理希望達到的理想目標之一, 而要達到這個層面, 良好的公司文化、健全而嚴密的ERP系統管理制度和高層管理的全力支持是不可或缺的保證。

    參考文獻:

    金蝶ERP軟件供應管理模塊流程

     
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